Badanie zaangażowania i satysfakcji pracowników.

Utrata pracowników oznacza dla firmy dużą stratę. Bez względu na staż pracownik stanowi konkretną inwestycję i najlepiej, kiedy obie strony odnoszą z niej korzyści. Niestety, nie zawsze taki scenariusz się realizuje, a pracodawca o niezadowoleniu pracownika często dowiaduje się w trakcie jego exit interview, kiedy ewidentnie jest już za późno. Czy można było temu zapobiec? Być może. Jednak w tym celu niezbędny jest stały monitoring zaangażowania pracowników, którego najważniejszym element to dialog i wyciąganie wniosków.

W tym artykule poruszamy następujące kwestie:

1. Dlaczego warto dbać o wysokie zaangażowanie pracowników

2. Jak badać zaangażowanie pracowników?

3. Rola menedżerów w badaniu zaangażowania

4. Otwarta i szczera komunikacja z pracownikami to podstawa

Dlaczego warto dbać o wysokie zaangażowanie pracowników? 

Kiedyś wystarczyło, że pracownik był usatysfakcjonowany swoją pracą, dziś to zdecydowanie za mało. Obecnie uznaje się, że satysfakcja to raczej składowa zaangażowania: jestem zadowolony ze swojej pracy, mam fajnego szefa, ale również poczucie jej sensu i znaczenia, rozwoju swoich kompetencji, czuję się potrzebny w organizacji, utożsamiam się z jej wartościami i chcę pracować, czasem ze znacznym wysiłkiem, dla jej rozwoju. Dopiero kiedy mamy takich pracowników, możemy mówić o szansie na rozwój organizacji.

Zaangażowani pracownicy wg badań przeprowadzonych przez Corporate Leadership Council wkładają w pracę aż o 57 proc. więcej wysiłku niż niezaangażowani, co oczywiście przekłada się na konkretny zysk dla firm. Według Instytutu Gallupa wpływ zaangażowanych pracowników na firmę to: o 22 proc. wyższe zyski, o 21 proc. wyższa produktywność, o 60 proc. mniejsza rotacja i o 37 proc. niższa absencja pracowników. Patrząc na takie dane, chyba każdy świadomy menedżer stwierdzi, że jest się o co starać. 

Jak badać zaangażowanie pracowników?  

Badanie zaangażowania pracowników w organizacji nie jest w HR niczym nowym, jednak w ciągu lat zdecydowanie zmieniało się jego znaczenie i forma. W firmie Trenkwalder traktowaliśmy te badania bardzo poważnie, angażując w nie całą organizację dla kształtowania lepszego i przyjaźniejszego środowiska pracy. Jednak ostatnie dwa lata, ze względu na ogromną zmienność i nieprzewidywalność zdarzeń (pandemia, wojna), uwidoczniły z całą mocą konieczność zmian w wielu obszarach biznesowych, w tym również w badaniach zaangażowania. Okazało się, że nie jest zasadne robienie wielkich badań raz na rok czy dwa lata, gdyż wnioski wyciągane po takim czasie nie przystają do zbyt szybko zmieniającej się rzeczywistości.

W naszej firmie również dostrzegliśmy tę zależność i postawiliśmy na pulsowe badania zaangażowania, w których co miesiąc zadajemy pracownikom pytania na różne, ważne z ich punktu widzenia tematy, systematycznie informujemy ich o wynikach oraz staramy się na bieżąco wdrażać sugerowane przez nich zmiany. Dzięki takiemu podejściu prowadzimy nieustanny dialog z pracownikami, jednocześnie starając się, aby ten dialog był kontynuowany na każdym poziomie zarządzania.  

Rola menedżerów w badaniu zaangażowania 

Badania jasno pokazują, iż to menedżerowie mają największy wpływ na zaangażowanie pracowników, gdyż wszystko się zaczyna właśnie w relacji menedżer–pracownik i tam też się kończy. Dlatego kluczowym zadaniem w prowadzeniu badań zaangażowania jest pozyskanie do tej idei naszej kadry menedżerskiej, zbudowanie w niej poczucia istotności tego rozwiązania i zachęcenie do bieżącej pracy z pracownikami w partnerskiej relacji oraz do otwartości w budowaniu angażującego wszystkich środowiska pracy. W naszym podejściu HR jest inicjatorem i strażnikiem badania i działań, Zarząd jest jego sponsorem, ale to kadra menedżerska staje się liderem działań, komunikacji, zmian i codziennej pracy z pracownikami. Dlatego, jeśli ktokolwiek zastanawia się nad rozpoczęciem badań w nowej odsłonie, to z praktyki podpowiem, że dobre przygotowanie menedżerów jest tu kluczowe. 

Nie jest to oczywiście takie proste, gdyż ostatnie dwa lata istotnie wpłynęły na całym świecie na spadek zaangażowania pracowników. Praca zdalna, w niektórych organizacjach wdrożona na stałe, spowodowała znaczne rozluźnienie relacji na liniach pracownik–pracownik, pracownik–menedżer, ale również pracownik–firma. Praca często zaczęła przypominać transakcyjne wywiązywanie się z powierzonych zadań, które zapewne można wykonywać w jakiejkolwiek organizacji. Tym, co wiele osób powstrzymywało w tym czasie przed zmianą pracy, nie była wcale lojalność i przywiązanie, ale głównie niepewność w coraz bardziej nieprzewidywalnej rzeczywistości. Mimo że pracownicy deklarują w większości wzrost swojej efektywności w pracy zdalnej, to jednak trudno nie dostrzec tego, jak wiele można byłoby osiągnąć w firmie, gdyby dołożyć do tego prawdziwe zaangażowanie. Dlatego wydaje się, że szczególnie w takiej formule pracy rola menedżera się zwiększa. 

Na zmiany pandemiczne dodatkowo nakładają się jeszcze zmiany pokoleniowe. Dla iksów praca była zawsze wartością samą w sobie, jednak dla kolejnych pokoleń Y i Z praca staje się środkiem do realizowania swoich zamierzeń i ambicji, niekoniecznie zawodowych. Dla osób urodzonych po 1995 lub 2000 r. ważny jest szybki feedback, szybka zmiana tam, gdzie uważają ją za niezbędną. Dlatego tak istotne staje się bieżące badanie pulsu organizacji i szybkie reagowanie na potrzeby pracowników. Przy badaniach robionych raz do roku wdrażane zmiany nie trafią z dużym prawdopodobieństwem do odpowiednich pracowników, gdyż tych z najmłodszego pokolenia już dawno nie będzie w organizacji.  

Otwarta i szczera komunikacja z pracownikami to podstawa

Kolejna ważna zmiana, wymuszona przez młode pokolenia, to konieczność prowadzenia szczerej, transparentnej i otwartej komunikacji. Pokolenie Z jest wyjątkowo wrażliwe na wszelkiego rodzaju przekłamania, ogólniki i manipulacje. Ci młodzi ludzie są wyjątkowo sprawni w wyszukiwaniu informacji i bardzo szybko mogą zweryfikować każdy przekaz, który do nich płynie. I równie szybko rozstrzygają, czy są przekonani do tego, że warto wiązać się z daną organizacją. I to kolejny powód, dla którego niezbędne jest stałe prowadzenie otwartego i szczerego dialogu z pracownikami.  

Warto również zaznaczyć, że w zbieraniu informacji i reagowaniu na nie wcale nie chodzi o zaspokajanie zachcianek swoich pracowników. Szczerość i transparentność komunikacji zakłada, że otwarcie mówimy o planowanych zmianach i udogodnieniach tam, gdzie to jest zasadne i możliwe, ale równie jasno i przejrzyście tłumaczymy i pokazujemy, czego nie jesteśmy w stanie zrealizować i dlaczego. Pracownicy bardzo doceniają takie podejście, gdyż czują się traktowani po partnersku w takiej relacji i już samo to bywa czynnikiem przechylającym szalę na stronę zaangażowania. To jednak wymaga zmiany w podejściu zarządów i menedżerów, szczególnie z pokolenia BB i X, do sposobu i stylu komunikacji. I tu właśnie ogromna rola dla działów HR i komunikacji, aby z odpowiednią troską odnosić się do wszelkiej wymiany informacji z pracownikami. 

Wnioski, które dosyć łatwo się nasuwają, wskazują na to, że obecnie badanie zaangażowania to nie jest jakieś HR-owe, jednostkowe wydarzenie. I raczej nie da się tego zrobić „lekko, łatwo i przyjemnie”. W obecnej rzeczywistości zaangażowanie pracowników powinno być traktowane w firmach jako filar ich sukcesu, a zatem jego badanie powinno mieć stały charakter procesu wpisanego w DNA organizacji. Głównymi reżyserami tego procesu powinni być menedżerowie, którzy pozostaną w bieżącym dialogu ze swoimi pracownikami, natomiast HR ma stać na straży transparentnej komunikacji i wdrażanych zmian. Mimo że praca nad zaangażowaniem pracowników jest wymagająca i trudna, to zdecydowanie warto ją wykonywać dla wspólnego dobra. 

Artykuł został opublikowany w miesięczniku Personel Plus nr 6/2022 (175), wyd. Wolters Kluwer.