Blog

Jak przebiega rekrutacja silversów? Jakie korzyści niesie zatrudnianie osób po 50-tce? O czym pamiętać rekrutując osoby z najstarszego pokolenia?

Rekruterzy łaskawszym okiem patrzą na ludzi dojrzałych, zaczynają doceniać ich wiedzę, doświadczenie i stabilność. Warto zachować zdrowy dystans do dzielenia ludzi na grupy pod kątem wieku. Pracownicy 50 i 60+ to w dużej mierze ludzie wykształceni, spełnieni w życiu osobistym, dobrze radzący sobie w sytuacjach kryzysowych, dbający o zdrowie, realizujący swoje pasje. Krótko mówiąc – interesujący profesjonaliści.

Stereotypowe obawy i uprzedzenia, że silversi nie poradzą sobie we współpracy z młodszymi, są przesadzone. Ludzie z dużym stażem zawodowym mają różnorodne, nieprzedawnione kompetencje, silną motywację i nadal chęć do nauki. Są dobrymi specjalistami, ekspertami, menedżerami, prezesami. Podobnie można określić pracowników blue collar, ich zaangażowanie, determinacja, fachowa wiedza i doświadczenie może być nierzadko wzorem dla dzisiejszych młodych pracowników. Zatrudnianie silversów wzbogaca organizacje – pomaga kształtować harmonijny klimat i wspomaga transfer wiedzy.

Z tego artykułu dowiesz się:

• Jak wygląda rekrutacja silversów?

• Co jest kluczem do dobrej komunikacji międzypokoleniowej?

• O czym pamiętać, jeśli jesteś z pokolenia Y lub Z i rekrutujesz silversów?

• Jakie korzyści wynikają z zatrudniania silversów?

• Jak wygląda zarządzanie zespołami zróżnicowanymi wiekowo?
  
  

Rekrutowanie silversów

Rekrutacja silversów tak naprawdę nie różni się rekrutacji nie-silversów. Sprawdzamy kompetencje, stosujemy testy, rozmawiamy z kandydatami o ich doświadczeniu zawodowym, motywacji i określamy stopień dopasowania do roli i zespołu.

Jak w każdej rekrutacji, mogą pojawić się problemy. To prawda, że różnica wieku może rzutować na komunikację i pewność siebie obu stron w relacji rekrutacyjnej. Jeśli rekruter ma niewielki staż, a kandydat jest starszy o 25 lat, rekruter może grać osobę bardziej doświadczoną, niż jest, a kandydat – osobę wyluzowaną lub przeciwnie, może być dominujący i krytyczny wobec rekrutera. Efekt takiej rozmowy może być różny. Dlatego warto pracować nad nastawieniem do innych i akceptacją różnorodności, w jakiejkolwiek roli występujemy.

Co jest kluczem do dobrej komunikacji międzypokoleniowej? 

Na pewno otwartość, ciekawość i elastyczność. Nastawienie na zrozumienie, akceptacja różnic, umiejętność dostosowania stanowi o sukcesie dialogu międzypokoleniowego. Na rynku pracy mamy przekrój pokoleń od boomersów do zetek i tak naprawdę, nie ma odwrotu od wspólnej pracy.

Rekrutując silversów, warto być otwartym i zainteresowanym ich historią – można się od wówczas dowiedzieć ciekawych rzeczy o początkach kapitalizmu w Polsce, o firmach, ludziach i stylu pracy – te wspomnienia mogą również być źródłem wiedzy o kompetencjach i motywacji kandydatów. 

 

Jesteś z pokolenia Y/Z i rekrutujesz silversów? Pamiętaj:

• Gdy oni zaczynali pracę, mieli prostą motywację – zdobywanie szczytów (wyzwania) i dobre pieniądze (benefitów wtedy nie było).

• Warto docenić ich doświadczenie zawodowe i życiowe, oni naprawdę zdobyli niejeden szczyt i zaliczyli niejeden upadek.

• Możesz liczyć na ich odpowiedzialność i zaangażowanie.

• Są mistrzami wielozadaniowości.

• Szukają rozwiązań, nie odpuszczają.

• Charakteryzuje ich dojrzałość emocjonalna i społeczna, mogą być wsparciem dla młodszych pracowników.

• Mają wysokie standardy jakości pracy.

• Są zorientowani na relacje (chętniej rozmawiają bezpośrednio, niż klikają).

• Potrafią rozwiązywać problemy – znają z doświadczenia sytuacje konfliktowe, presję, przeżyli niejedną zmianę.

• Nie będą szukać nowej pracy za pół roku.

Silversi szukający pracy naprawdę jej potrzebują i chcą pracować, ich motywacja jest inna niż kiedyś – dziś chcą czuć się potrzebni, dzielić się doświadczeniem, robić to, w czym są dobrzy.

Różnice międzypokoleniowe są, ale nie warto ulegać stereotypom. Dużą obawę rekruterów budzi chęć pracy srebrnych kandydatów na niższych stanowiskach. Niepotrzebnie, silversi z doświadczeniem na stanowiskach kierowniczych często poszukują pracy na stanowiskach eksperckich i specjalistycznych, a niekoniecznie menedżerskiej odpowiedzialności. Chętnie pełnią funkcję o mniejszym stopniu decyzyjności i wpływu.


 

Korzyści wynikające z zatrudniania silversów

• Organizacja staje się różnorodna.

• Transfer wiedzy jest bogatszy i wielokierunkowy.

• Rosną zasoby mentoringowe organizacji.

• Dzięki zróżnicowaniu kompetencji, punktów widzenia i opinii produktywność i kreatywność zespołów nabiera nowej jakości.

Zarządzanie zespołami zróżnicowanymi wiekowo

Zarządzanie silversami to kwestia empatii, elastyczności i uznania ich atutów. Odpowiednie podejście zwiększa ich zaangażowanie, lojalność i satysfakcję, co pozytywnie wpływa na całą firmę.

Zdarza się, że młodsi szefowie nie potrafią zarządzać osobami starszymi od siebie lub w zespole są niesnaski pomiędzy osobami w różnym wieku. Wówczas warto sięgnąć po pomoc trenera/coacha, zrealizować warsztaty integrujące, zapytać wszystkich o obawy, uprzedzenia i trudności w komunikacji. Bez dialogu, współpraca dryfuje na mieliznę, a przecież nie o to chodzi.

Jeśli chcesz efektywnie zarządzać zespołem silversów lub zespołem złożonym z osób w różnym wieku pamiętaj o poniższych działaniach i strategiach:

• Indywidualne podejście uwzględniające potrzeby i preferencje różnych osób w zespole.

• Docenianie doświadczenia i wiedzy silversów.

• Nastawienie na porozumienie i wzajemne uczenie się.

• Rezygnacja z mikrozarządzania.

• Adekwatne delegowanie zadań.

• Docenianie lojalności.

• Otwartość na ich opinie.

• Umożliwienie silversom pełnienia ról mentorskich (formalnie i nieformalnie).

• Wspieranie rozwoju i oferowanie szkoleń.

• Transparentna komunikacja pozbawiona uprzedzeń.

• Inicjowanie wydarzeń integracyjnych, promujących współpracę międzypokoleniową.

• Zapewnienie odpowiedniego wsparcia w zakresie korzystania z nowych technologii – szkolenia, tech-coaching.

• Planowanie sukcesji, silversi prędzej niż później przejdą na emeryturę.

Polityka różnorodności i inkluzywności w wielu organizacjach jest faktem, a jej realizacja zależy między innymi od umiejętności zarządzania zespołami osób w różnym wieku. To niewątpliwie jedno z wyzwań dla ambitnych, nowoczesnych liderów.

Zastanawiasz się jak wygląda wypłata wynagrodzenia w euro? Zobacz nasz artykuł na temat przeliczania wynagrodzeń w euro i przekonaj się, jakie to jest proste!

Od przystąpienia Polski do Unii Europejskiej i otwarcia granic, polskie firmy coraz śmielej działają na rynkach zagranicznych, a Polacy są chętnie zatrudniani za granicą jako pracownicy delegowani. Wiele z naszych firm, w tym Agencje Pracy, współpracuje obecnie głównie z zagranicznymi kontrahentami, dokonując rozliczeń w obcych walutach, w tym wypłacając wynagrodzenie w euro. Kiedy możliwa jest wypłata wynagrodzenia w euro i jak wygląda?

Zapoznaj się z naszym artykułem, aby znaleźć odpowiedzi na te pytania.

Z tego artykułu dowiesz się:

• Wynagrodzenie w euro – zasady przeliczania według kursu NBP

• Ochrona wynagrodzenia w euro – zasady i przepisy

• Kiedy jest możliwa wypłata wynagrodzenia w euro?
  
  

Wynagrodzenie w euro – zasady przeliczania według kursu NBP

Zasady wypłacania wynagrodzenia w euro, jak i w każdej innej obcej walucie, są szczegółowo opisane w polskim Kodeksie pracy. Niemniej, gdy wynagrodzenie ma być wypłacane w obcej walucie, konieczne jest również uwzględnienie przepisów Kodeksu cywilnego, do którego odsyła artykuł 300 Kodeksu pracy w przypadku zagadnień nieuregulowanych w Kodeksie pracy. Zgodnie z art. 358 Kodeksu cywilnego, wartość waluty obcej określa się według średniego kursu ogłaszanego przez Narodowy Bank Polski (NBP).

Aby prawidłowo wyliczyć wynagrodzenie w euro, należy przeliczyć je po kursie NBP z dnia wymagalności roszczenia. W przypadku przelewów bierze się pod uwagę stawkę z ostatniego dnia roboczego poprzedzającego obciążenie rachunku bankowego pracodawcy. Kwotę wynagrodzenia brutto w euro przelicza się na złotówki, po czym dokonuje się odpowiednich potrąceń, takich jak podatek dochodowy i składki ZUS, zgodnie ze standardowymi zasadami naliczania list płac. Po ustaleniu kwoty netto w złotówkach należy ponownie przeliczyć ją na euro, uzyskując w ten sposób kwotę netto, którą pracodawca wypłaci pracownikowi.

Chcesz pracować w Niemczech i otrzymywać wynagrodzenie w euro?

Oferujemy zatrudnienie ze wsparciem koordynatora.

Zadzwoń i dowiedz się więcej +48 22 290 27 65 lub sprawdź aktualne oferty pracy za granicą

Ochrona wynagrodzenia w euro – zasady i przepisy

Niezależnie od tego, czy pracownik otrzymuje wynagrodzenie w euro, czy w innej obcej walucie, rozliczenie pensji musi spełniać określone standardy ochrony płac. Kluczowym elementem tej ochrony jest przestrzeganie minimalnego wynagrodzenia obowiązującego w Polsce w danym roku. Pracodawca, wypłacający wynagrodzenie w euro, musi zapewnić, że po przeliczeniu na złotówki, zgodnie z kursem średnim Narodowego Banku Polskiego (NBP), kwota ta nie jest niższa niż aktualna krajowa płaca minimalna.

Jeśli po przeliczeniu wynagrodzenia okaże się, że jest ono poniżej obowiązującej minimalnej płacy, pracodawca ma obowiązek wyrównać tę różnicę. W praktyce oznacza to, że po przeliczeniu brutto wynagrodzenia na złotówki i dokonaniu odpowiednich potrąceń, takich jak podatek dochodowy oraz składki ZUS, kwota netto musi być ponownie przeliczona na walutę obcą, aby zapewnić pracownikowi należną wypłatę. Proces ten nie tylko chroni interesy pracowników, ale również zapewnia zgodność z przepisami prawa pracy i Kodeksu cywilnego.

Kiedy jest możliwa wypłata wynagrodzenia w euro?

Wypłata wynagrodzenia w euro jest możliwa tylko wtedy, gdy obie strony umowy, czyli pracodawca i pracownik, wyrażą na to zgodę. Pracodawca nie może jednostronnie narzucić wypłaty wynagrodzenia w innej walucie. Z tego powodu zaleca się uwzględnienie w umowie o pracę klauzuli określającej walutę, w której będzie dokonywana wypłata. Pracownik ma prawo odmówić otrzymywania wynagrodzenia w walucie innej niż obowiązująca w kraju, w którym pracuje.

Jeśli pracownik podpisuje umowę o pracę za granicą z Trenkwalder, ma możliwość otrzymania wynagrodzenia w euro lub złotówkach. Posiadanie konta walutowego nie jest wymagane, jednak wypłata w EURO jest korzystniejsza, ponieważ unika się wtedy podwójnego przewalutowania. Konto walutowe można założyć w większości polskich banków i korzystać z niego zarówno w Polsce, jak i za granicą.

Sprawdź, co pracodawcy powinni wiedzieć o zmianie przepisów dotyczących ustawy o ochronie sygnalistów i jakie obowiązki na nich nakłada.

21 czerwca br., Prezydent RP podpisał ustawę o ochronie sygnalistów, która została opublikowana w Dzienniku Ustaw dnia 24 czerwca br. Podstawą polskiej ustawy są zapisy Dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2019/1937 w sprawie ochrony osób zgłaszających naruszenia prawa Unii z dnia 23 października 2019 r.

Na co pracodawcy powinni zwrócić uwagę, aby sprawnie i bez błędów opracować odpowiednie procedury?


Z tego artykułu dowiesz się:

• Ustawa o ochronie sygnalistów – kim jest tzw. whisteblower?

• Kiedy wchodzi w życie ustawa o ochronie sygnalistów i jakich pracodawców dotyczy?

• Jakie nowe obowiązki nakłada na pracodawców ustawa o ochronie sygnalistów?

• Na jakich zasadach pracownicy tymczasowi podlegają ustawie o ochronie sygnalistów?

• Czy ustawa o ochronie sygnalistów jest korzystna dla pracodawców?

Ustawa o ochronie sygnalistów – kim jest tzw. whisteblower?

 Zgodnie z zapisami ustawy o ochronie sygnalistów (ang. whisteblower) może nim zostać:

• pracownik,

• pracownik tymczasowy,

• osoba świadcząca pracę na innej podstawie niż stosunek pracy, w tym na podstawie umowy cywilnoprawnej,

• przedsiębiorca,

• prokurent,

• akcjonariusz lub wspólnik,

• członek organu osoby prawnej lub jednostki organizacyjnej nieposiadającej osobowości prawnej,

• osoba świadcząca pracę pod nadzorem i kierownictwem wykonawcy, podwykonawcy lub dostawcy, w tym na podstawie umowy cywilnoprawnej,

• stażysta,

• wolontariusz,

• praktykant,

• kandydat do pracy,

• były pracownik.

Ponadto sygnalistami mogą być funkcjonariusze w rozumieniu art. 1 ust. 1 ustawy z dnia 18 lutego 1994 r. o zaopatrzeniu emerytalnym funkcjonariuszy Policji, Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego, Agencji Wywiadu, Służby Kontrwywiadu Wojskowego, Służby Wywiadu Wojskowego, Centralnego Biura Antykorupcyjnego, Straży Granicznej, Straży Marszałkowskiej, Służby Ochrony Państwa, Państwowej Straży Pożarnej, Służby Celno-Skarbowej i Służby Więziennej oraz ich rodzin; a także żołnierz w rozumieniu art. 2 pkt 39 ustawy z dnia 11 marca 2022 r. o obronie Ojczyzny.

Sygnalista ma kilka możliwości dokonania zgłoszenia:

• zgłoszenie wewnętrzne dokonywane do pracodawcy,

• zgłoszenie zewnętrzne do organu publicznego,

• ogłoszenie publiczne (tylko w szczególnie określonych przypadkach).

Zgodnie z ustawą sygnalista jest objęty ochroną przed działaniami odwetowymi w następujących przypadkach:

• Zgłoszenie w dobrej wierze tzn. sygnalista w momencie dokonania zgłoszenia musi mieć uzasadnione podejrzenie zaistniałego lub potencjalnego naruszenia prawa, do którego doszło lub prawdopodobnie dojdzie.

• Zgłoszenie musi dotyczyć naruszeń prawa wskazanych w ustawie, tj. np. korupcji, ochrony środowiska czy ochrony konsumentów. Uwaga – pracodawcy mogą w wewnętrznych procedurach poszerzyć katalog z ustawy i przewidzieć możliwość zgłaszania naruszeń dotyczących obowiązujących u pracodawcy regulacji wewnętrznych lub standardów etycznych – ale tu tylko zgłoszenie wewnętrzne będzie możliwe.

• Zgłoszenie musi dotyczyć informacji, która została uzyskana w kontekście związanym z pracą.

 Jeśli ww. przesłanki są spełnione, to sygnalista zostaje objęty ochroną z chwilą dokonania zgłoszenia. Ochrona sygnalisty polega na tym, że nie mogą być wobec niego podejmowane działania odwetowe ani próby lub groźby zastosowania takich działań. Ustawa o ochronie sygnalistów wskazuje, na czym takie działania odwetowe mogą polegać, jednak nie jest to katalog zamknięty. Przykłady to: odmowa nawiązania stosunku pracy, rozwiązania umowy o pracę, wstrzymanie awansu, negatywna ocena wyników pracy, mobbing, dyskryminacja.

Kiedy wchodzi ustawa o ochronie sygnalistów i kogo dotyczy?

Przepisy ustawy o ochronie sygnalistów wchodzą w życie 25 września 2024. W związku z opóźnieniem (miało to nastąpić do 17 grudnia 2021 r.) część polskich pracodawców już wcześniej zaczęła opracowywać wewnętrzne procedury w swoich firmach czy instytucjach. Jednak bez polskiej ustawy, która wdraża do naszego porządku prawnego zapisy unijnej dyrektywy, nie mogli tego procesu zakończyć.

Teraz pracodawcy mają 3 miesiące na opracowanie stosownych procedur ochrony sygnalistów lub ich weryfikację pod kątem zgodności z polską ustawą. Obowiązek ten spoczywa zarówno na podmiotach prywatnych, jak i publicznych, które zatrudniają co najmniej 50 osób. Pracodawcy zatrudniający mniej niż 50 osób mogą, ale nie muszą wdrożyć w swoich organizacjach przepisów ww. ustawy.

Nowe obowiązki dla firm w ustawie o ochronie sygnalistów

Ustawa o ochronie sygnalistów nakłada na pracodawców szereg nowych obowiązków. Nieustanowienia procedury albo ustanowienie jej z naruszeniem istotnych wymogów wskazanych w ustawie podlega karze grzywny. Na co pracodawcy powinni zwrócić uwagę w procesie wdrażania postanowień ustawy?

– Ustalenie procedury zgłoszeń wewnętrznych musi być poprzedzone konsultacjami. Jeśli u pracodawcy działają związki zawodowe, konsultacje powinny być prowadzone z zakładową organizacją związkową. Jeśli nie ma związków zawodowych, konsultacje należy przeprowadzić z przedstawicielami osób świadczących pracę na rzecz pracodawcy wyłonionymi w trybie przyjętym u pracodawcy. Co ciekawe, ustawa określa czas prowadzenia takich konsultacji – mają one trwać nie krócej niż 5 i nie dłużej niż 10 dni liczonych od przedstawienia przez pracodawcę projektu procedury – podpowiada Dominika Domiańska-Drzazga, radca prawy w Trenkwalder.

W procedurze zgłoszeń wewnętrznych nieprawidłowości w firmie należy określić m.in.:

• Kto będzie upoważniony do przyjmowania zgłoszeń wewnętrznych – może to być wewnętrzna jednostka organizacyjna działająca u pracodawcy (np. konkretny dział), konkretna osoba w ramach struktury organizacyjnej (np. dyrektor HR) lub podmiot zewnętrzny (np. kancelaria prawna);

• Sposoby przekazywania zgłoszeń przez sygnalistę oraz bezstronną wewnętrzną jednostkę organizacyjną lub osobę w ramach struktury organizacyjnej, które będą upoważnione do prowadzenia działań następczych (m.in. weryfikacja zgłoszenia, kontakt z sygnalistą), tryb postępowania
  z informacjami o naruszeniach zgłoszonymi anonimowo – pracodawcy mogą sami zdecydować czy takie zgłoszenia przyjmować, czy nie.

– Zgodnie z ustawą, sposoby przekazywania zgłoszeń wewnętrznych obejmują co najmniej możliwość dokonywania zgłoszeń ustnie lub pisemnie. Przy ustalaniu sposobów zgłaszania naruszeń warto wziąć pod uwagę rodzaj zakładu pracy oraz personel, jaki pracodawca zatrudnia, tak aby zgłoszenia nie były dla nich utrudnione. Formularz on-line, który sprawdzi się w przypadku pracowników biurowych, może być utrudnieniem dla np. pracowników produkcyjnych. W tym drugim przypadku lepszym rozwiązaniem może być umieszczenie skrzynki, do której będzie można wrzucać zgłoszenia. Przy czym powinna się ona znajdować w miejscu nieobjętym monitoringiem kamer – zaznacza Dominika Domiańska-Drzazga.

Oprócz wyznaczenia odpowiednich kanałów zgłaszania przez sygnalistów nieprawidłowości, pracodawcy muszą sporządzić oczywiście odpowiednią dokumentację, czy dostosować swoje systemy IT.  Nie mniej ważna jest kampania informacyjna wewnątrz firmy, której celem będzie prawidłowe zaznajomienie pracowników z opracowanymi procedurami, np. poprzez zorganizowanie szkolenia, na którym zostanie pracownikom wytłumaczony cel wprowadzenia procedury zgłaszania naruszeń i główne założenia ustawy o ochronie sygnalistów.

– Pracodawcy mogą w wewnętrznych procedurach poszerzyć katalog naruszeń wskazanych w ustawie i przewidzieć możliwość zgłaszania naruszeń dotyczących obowiązujących u pracodawcy regulacji wewnętrznych lub standardów etycznych. Pracownicy muszą zostać powiadomieni, że tylko zgłoszenie wewnętrzne będzie możliwe w takim przypadku – mówi Dominika Domiańska-Drzyzga.

Pracownicy tymczasowi a ustawa o ochronie sygnalistów

Pracownicy tymczasowi zostali wprost objęci przepisami ustawy o ochronie sygnalistów. Pracownik tymczasowy będzie mógł zgłosić naruszenie zarówno w agencji pracy tymczasowej, jak i u pracodawcy użytkownika – w zależności od tego, którego podmiotu naruszenie dotyczy.

Ważne jest, aby pracownicy tymczasowi zostali przez agencję pracy tymczasowej prawidłowo poinstruowani nie tylko, jakie naruszenia, ale też, do którego z podmiotów zgłaszać. Przy czym zarówno agencja pracy tymczasowej, jak i pracodawca użytkownik, powinni opracować wewnętrzną procedurę postępowania na wypadek zgłoszenia przez pracownika tymczasowego naruszenia dotyczącego drugiej strony.

– Wątpliwości może budzić odpowiedź na pytanie, który z podmiotów – agencja pracy tymczasowej czy pracodawca użytkownik powinien wliczyć do stanu osób zatrudnionych pracowników tymczasowych. W mojej ocenie należy przyjąć, że liczbę pracowników tymczasowych powinna uwzględnić agencja pracy tymczasowej, jako formalny pracodawca – tłumaczy Dominika Domiańska-Drzyzga.

Czy ustawa o ochronie sygnalistów jest korzystna dla firm?

Wdrożenie zapisów ustawy o ochronie sygnalistów może być odbierane przez pracodawców jako swego rodzaju rewolucja, czy dodatkowe obciążenie. Pracodawcy powinni jednak spojrzeć na obowiązek wdrożenia postanowień w swoich organizacjach przez pryzmat korzyści, jakie mogą się z tym wiązać dla organizacji.

Uzyskanie informacji o nieprawidłowościach w organizacji pozwoli na podjęcie odpowiednich działań naprawczych oraz uniknięcie konsekwencji prawnych czy finansowych. Może też zapobiec utracie renomy organizacji.

Co to jest fluktuacja pracowników? Przeczytaj artykuł, aby dowiedzieć się czym jest, jak ją mierzyć i jakie są 3 kluczowe czynniki, które ją ograniczają.

W tym artykule poruszamy następujące tematy:

• Co to jest fluktuacja pracowników i jak ją obliczać?

• Kiedy warto zadbać o niską fluktuację pracowników?

• Trzy kluczowe czynniki ograniczające fluktuację pracowników

• Jak liderzy mogą utrzymać niskiej fluktuacji pracowników?

Co to jest fluktuacja pracowników i jak ją obliczać?

Fluktuacja pracowników to wskaźnik odejść pracowników z firmy. Odejścia z pracy mogą być dobrowolne (gdy pracownik rezygnuje z własnej woli) i wymuszone (gdy firma decyduje o zwolnieniu pracowników). Ich monitorowanie jest ważne dla stabilnego funkcjonowania zespołów i całej firmy, a także zachowania w firmie najbardziej wartościowych pracowników.

Wysoka fluktuacja pracowników to nie tylko duży koszt dla firmy (sprawdź jak mierzyć koszty rekrutacji, szkolenia nowych pracowników i zatrudnienia w okresie niskiej produktywności), ale często też odpływ wiedzy z firmy, spadek motywacji pozostającego zespołu, czy gorszy wizerunek firmy na rynku pracy. Jednak nie każda rotacja jest niekorzystna. Nie warto zatrzymywać pracowników, którzy mają niższą motywację i efektywność, niż reszta zespołu, nie odnalazły swojego miejsca w organizacji lub nie pasują do kultury organizacji. Należy dbać o utrzymanie wykwalifikowanych i efektywnych pracowników, mających ważne dla firmy kompetencje i wnoszących swoją pracą wartość dla organizacji. Dlatego firmy najczęściej mierzą fluktuację dobrowolną i badają jej przyczyny.

Jak obliczyć wskaźnik procentowy fluktuacji pracowników? Liczbę pracowników, którzy odeszli z pracy w danym okresie (miesiącu lub roku) podziel przez średnią liczbę wszystkich pracowników zatrudnionych w tym okresie w firmie, a następnie pomnóż wynik przez 100.

Aby ocenić, czy uzyskany wskaźnik fluktuacji jest wysoki, czy niski, monitoruj go regularnie i porównuj wynik z historycznymi danymi w firmie oraz średnią w branży lub w poszczególnych działach firmy.

Kiedy warto zadbać o niską fluktuację pracowników?

Monitorowanie fluktuacji pracowników w firmie oraz dbanie o utrzymanie jej na niskim poziomie powinno być procesem ciągłym, a nie jednorazowym projektem. Wpływ na zatrzymanie w organizacji dobrych pracowników jest możliwy już od pierwszego dnia pracy. Dobry onboarding jest pierwszym procesem, który może budować zaangażowanie i obniżyć wskaźnik odejść pracowników nowo zatrudnionych. Później, lojalność pracowników, można zdobyć na wiele sposobów. Wynagrodzenie nie jest jedynym ważnym motywatorem. Ludzie potrzebują szacunku, rozwoju i zaspokojenia różnych potrzeb. Jeśli organizacja nie ma polityki personalnej uwzględniającej różnorodność oczekiwań i aspiracji pracowników, wysoka pensja i benefity jak z bajki nie pomogą.

Ważne jest, aby badać przyczyny fluktuacji pracowników. W tym pomoże offboarding i exit interview. Dobrze przeprowadzona rozmowa z pracownikiem odchodzącym z pracy pozwala dowiedzieć się, jaki jest prawdziwy powód rezygnacji, jakie czynniki wpłynęły na tę decyzję, a w efekcie pozwala zdobyć wiedzę, jakie działania naprawcze należy wdrożyć, by ograniczyć fluktuację dobrowolną.

Trzy kluczowe czynniki ograniczające fluktuację pracowników

Fundamentem dbałości o niską fluktuację pracowników jest zadbanie o potrzeby pracowników, począwszy od tych podstawowych:

1. Po pierwsze – należy przywiązywać wagę do zmian wynagrodzenia (podwyżek) i zapewnienia atrakcyjnych benefitów.

2. Po drugie – warto umożliwiać pracownikom rozwój kompetencji, awanse i realizację ciekawych projektów.

3. Po trzecie – kształtować kulturę organizacyjną tak, aby ludzie chcieli pozostać w organizacji, jak najdłużej. Tu ważną rolę odgrywają liderzy.

Wynagradzanie i benefity:

• rynkowy poziom wynagrodzenia oraz regularne podwyżki,

• premie i bonusy przyznawane w oparciu o przejrzyste kryteria,

• benefity częściowo dostosowane do indywidualnych potrzeb pracowników.

Cykliczne podwyżki związane z oceną pracowników nie powinny budzić zakłopotania decydentów, to samo można powiedzieć o premiach i bonusach. Warto też regularnie monitorować wynagrodzenia w branży, czy na lokalnym rynku pracy, by nie okazało się, że płace w naszej firmie znacznie odstają (w dół lub w górę) od tych u konkurencji. Również rzetelnie opracowany system premiowo – bonusowy powinien być standardem w firmie dbającej o stabilny stan zatrudnienia.

Co do benefitów, warto śledzić trendy i nie poprzestawać na standardzie (opieka medyczna, pakiet sportowy, ubezpieczenie). Podstawowe benefity, oferowane w każdej firmie mogą nie mieć takiego znaczenia dla pracowników i nie będą motywować tak, jak te wyjątkowe np. dodatkowy dzień wolny od pracy (np. w dniu urodzin pracownika, na wolontariat, czy z innej, ważnej dla pracownika okazji), elastyczne godziny pracy, dofinansowanie posiłków w pracy, dojazdów do pracy, dopłaty do kosztów wypoczynku, wsparcia psychologicznego lub hobby pracownika. Warto zapytać pracowników, na czym im zależy. Niektóre niestandardowe benefity wcale nie muszą być kosztowne dla firmy, a pracownicy mogą je bardzo doceniać. Należy przy tym pamiętać, że nawet najbardziej wyrafinowany benefit nie podniesie motywacji pracownika, jeśli pracodawca nie zadba o jego podstawowe potrzeby, jak satysfakcjonujące wynagrodzenie, poczucie bezpieczeństwa i stabilności, czy szacunek i docenienie.

Możliwości rozwoju:

• jasno określone ścieżki awansu,

• stawianie wyzwań,

• umożliwianie podejmowania decyzji i wpływania na rozwój organizacji,

• coaching, szkolenia i warsztaty dostosowane w do indywidualnych potrzeb,

• nowoczesne narzędzia technologiczne przeznaczone do uczenia się (platformy, edu-boty, gry itp.).

Większość pracowników docenia zdobywanie wiedzy, realizację ciekawych projektów, możliwość poszerzania kompetencji i awanse, ale uwaga – wrzucanie wszystkich do jednego worka i aprioryczne ustalanie programów szkoleniowych czy coachingowych się nie sprawdza. Rozwój powinien być adekwatny, a propozycje edukacyjne muszą uwzględniać potrzeby, umiejętności i oczekiwania pracowników. Pieniądze wydane na szkolenia, na których pracownicy drzemią, nie zwrócą się w żaden sposób. Obecnie, ze względu na prymat pracy hybrydowej, wiedza może być dostarczana w dużej mierze online, w małych dawkach, w dowolnym czasie. I to jest dobry trend.

Rozwój to nie tylko uczenie się, to też doświadczanie, współdecydowanie, realizacja wyzwań. Zaangażowanie i lojalność pracowników jest pochodną udanej współpracy z innymi, ciekawych zadań i poczucia, że ich głos, ich decyzje mają znaczenie.

Kultura organizacyjna:

• spójność wartości i realnego działania firmy,

• promowanie przywództwa opartego na partnerstwie,

• otwarta komunikacja,

• umożliwianie pracownikom zachowania równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym,

• docenianie pracowników,

• świętowanie małych i większych sukcesów indywidualnych i zespołowych,

• badanie satysfakcji w celu ulepszania życia firmy i pracowników,

• praca hybrydowa lub zdalna.

Niestety, nie w każdej organizacji wizerunek i realne życie firmy są tożsame. A populacja świadomych pracowników (bez względu na wiek) rośnie. Oni nie są zainteresowani pracą do wieczora, bez reguł, bez relacji, bez zaufania. Ci pracownicy rotują i odchodzą z firm, które utknęły w trybach eksploatacyjnego zarządzania ludźmi.

Ludzi można zatrzymać w firmie, w której kultura organizacyjna uwzględnia otwartość, dialog, współtworzenie wartości, troskę o pracowników, o ich zdrowie psychiczne, a także środowisko naturalne.

Na co dzień, to liderzy (od zarządu po kierowników) mają obowiązek realizować cele firmy i kreować kulturę organizacyjną poprzez zarządzanie ludźmi i wykonaniem zadań/ projektów.

 

Jak liderzy mogą utrzymać niską fluktuację pracowników?

Jak przełożyć teorię i wytyczne dotyczące angażowania i „utrzymania ludzi na pokładzie” na codzienną praktykę menedżerską? Jeśli jesteś odpowiedzialny za pracowników, masz swój zespół lub decydujesz o strategii HR koniecznie, aby utrzymać niską fluktuację pracowników, wdrażaj poniższe działania.

W relacjach z pracownikami:

• rozmawiaj z ludźmi, nie szczędź czasu na słuchanie,

• konsultuj ze swoim zespołem ważne decyzje,

• zauważaj swoich ludzi, ich pracowitość, sukcesy czy też wycofanie, brak motywacji, nie uciekaj od relacji,

• pytaj o problemy i szukaj rozwiązań,

• oceniaj na podstawie danych i długotrwałej obserwacji, motywuj i wynagradzaj adekwatnie,

• umożliwiaj pracownikom uczenie się, awans, różnorodność zadań,

• wymagaj, stawiaj wysoko poprzeczkę, ale bądź świadom zasobów i limitów,

• inspiruj swoich ludzi i ucz się od nich,

• pamiętaj o równowadze pomiędzy zaufaniem a kontrolą,

• nie czekaj z docenianiem pracownika do momentu, aż się zwolni.

Na poziomie strategii, procedur i procesów:

• dbaj o rozwój angażującego przywództwa i sukcesji w firmie,

• nie lekceważ konieczności odpoczynku, przeciwdziałaj wypaleniu,

• promuj transparentną komunikację, uczciwość i szacunek dla różnorodności,

• zawsze pamiętaj o kodeksie pracy, a gdy Twój zespół pracuje po godzinach, sprawdź, co jest powodem zachwiania równowagi pomiędzy pracą a życiem,

• nie oszczędzaj na wartościowych szkoleniach i innych formach zdobywania wiedzy,

• wdrażaj ciekawe i adekwatne dla pracowników benefity,

• prowadź rzetelny onboarding oraz offboarding i exit interview,

• realizuj regularnie badanie satysfakcji i zaangażowania pracowników,

• wdrażaj i pilnuj reguł compliance,

• reaguj na mobbing i inne patologie,

• wdrażaj inicjatywy związane z ochroną środowiska, inicjatywy społeczne, czy praktyki etycznego biznesu, to są sprawy istotne nie tylko wizerunkowo.

Nie ma firm idealnych, nie ma zarządów i menedżerów doskonałych, nie ma zerowej fluktuacji pracowników, ale są kierunki i zasady, które wdrażane krok po kroku, ułatwiają utrzymanie dobrych ludzi w firmie i pozwalają wszystkim pracować z zaangażowaniem i poczuciem sensu.

Dyrektywa o jawności wynagrodzeń i ich równości względem płci - jakie zmiany nas czekają.

Jest to także znana jako dyrektywa dotycząca "równości płac i jawności wynagrodzeń", której celem jest zniwelowanie luki płacowej pomiędzy mężczyznami a kobietami, przy czym obejmuje również szereg uprawnień dla kandydatów do pracy oraz pracowników.

Konieczność wprowadzenia Dyrektywy była podyktowana niedostateczną jawnością aktualnie funkcjonujących systemów wynagrodzeń, co nie pozwalało na jednoznaczną ocenę równego traktowania pracowników. Polski ustawodawca ma czas do 7 czerwca 2026 r. na wprowadzenie do krajowego porządku prawnego nowych obowiązków nałożonych na pracodawców.


W tym artykule poruszamy następujące tematy:

• Zakres obowiązywania Dyrektywy o jawności wynagrodzeń

• Dyrektywa o jawności wynagrodzeń a równość płac wobec płci

• Dyrektywa o jawności wynagrodzeń wobec kandydata do pracy

• Możliwości, które daje Dyrektywa o jawności wynagrodzeń

• Dyrektywa o jawności wynagrodzeń a nakaz sprawozdawczości

• Prawa i sankcje wynikające z Dyrektywy o jawności wynagrodzeń

Zakres obowiązywania Dyrektywy o jawności wynagrodzeń

Dyrektywa o jawności wynagrodzeń ma obowiązywać zarówno pracodawców w sektorze publicznym, jak i prywatnym, a jej przepisy mają zastosowanie do wszystkich podmiotów świadczących pracę na podstawie umowy o pracę, jak również usługi na podstawie innych stosunków prawnych, aniżeli stosunek pracy określonymi przez:

• prawo,

• układy zbiorowe pracy,

• praktykę obowiązującą w poszczególnych państwach członkowskich z uwzględnieniem aktualnego orzecznictwa TSUE.

Zgodnie z treścią Dyrektywy o jawności wynagrodzeń płacę należy rozumieć szeroko, tj. nie obejmuje ono wyłącznie wynagrodzenia zasadniczego i premii, ale również wszelkie inne korzyści pieniężne lub rzeczowe, które pracownik otrzymał bezpośrednio lub pośrednio od pracodawcy w związku ze świadczeniem pracy.

Dyrektywa o jawności wynagrodzeń a równość płac wobec płci

Zgodnie z Dyrektywą o jawności wynagrodzeń pracodawcy muszą działać, aby zapewnić, że kobiety i mężczyźni otrzymują równe wynagrodzenie za tę samą pracę lub pracę o równoważnej wartości, za pomocą narzędzi lub metod do oceny i porównywania wartości pracy, które opierają się na obiektywnych kryteriach, takich jak:

• wykształcenie

• wymogi zawodowe i szkoleniowe,

• umiejętności i odpowiedzialność,

• charakter wykonywanych zadań.

Wskazane narzędzia lub metody będą stanowiły podstawę oceny do tego, czy pracowników można uznać za znajdujących się w porównywalnej sytuacji, wykonujących pracę o takiej samej wartości, a dodatkowo mają wspierać pracodawców w precyzyjnym określaniu kategorii stanowisk zawodowych oraz ustalaniu ich wynagrodzeń, wykorzystując obiektywne i bezstronne kryteria. Należy jednocześnie zaznaczyć, że samo zróżnicowanie wysokości wynagrodzeń pracowników nie musi wiązać się z dyskryminacją ze względu na płeć, czy też naruszać zasady równego wynagradzania. Zasada równości wynagrodzeń nie oznacza, że wszyscy pracownicy muszą otrzymywać takie samo wynagrodzenie, gdyż to może być zróżnicowane, o ile takie zróżnicowanie opiera się na uzasadnionych obiektywnych przesłankach.

Dyrektywa o jawności wynagrodzeń wobec kandydata do pracy

Dyrektywa o jawności wynagrodzeń wymaga, aby pracodawca przekazał kandydatowi do pracy informację o tym, jaki jest początkowy poziom wynagrodzenia na danym stanowisku pracy lub podał przedział tego wynagrodzenia. Pracodawcy będą mogli tego dokonać bezpośrednio w ogłoszeniu o pracę lub najpóźniej przed spotkaniem rekrutacyjnym (np. przez telefon lub e-mail). Oznacza to, że pracodawca będzie mógł ograniczyć dostęp do informacji o rzeczywistym wynagrodzeniu na oferowanym stanowisku pracy tylko do osób, które zakwalifikują się na rozmowę rekrutacyjną. Należy pamiętać, że przyszły pracodawca powinien określić wysokość proponowanego wynagrodzenia na podstawie kryteriów, które są bezstronne i niezwiązane z płcią.

Każdy kandydat jest również zobowiązany do otrzymania informacji o wysokości proponowanego wynagrodzenia niezależnie od tego, czy żądał podania takich informacji. Dyrektywa wprowadza również zakaz pytania kandydatów o ich wynagrodzenie w obecnym bądź poprzednich stosunkach pracy, przy czym w praktyce nie powinna to być zbyt duża niedogodność dla większości pracodawców. W ogłoszeniach o wolnych miejscach pracy oraz w nazwach stanowisk pracy będzie konieczne używanie neutralnych terminów. Proces rekrutacji i selekcji musi być przeprowadzony bez dyskryminacji, aby nie naruszać prawa do równego wynagrodzenia za tę samą pracę lub pracę o równoważnej wartości. W praktyce, w zależności od rodzaju wykonywanej pracy i nazwy stanowiska, zachowanie tych wymogów może stwarzać pewne trudności lub wątpliwości, szczególnie jeśli chodzi o aspekty językowe.

Możliwości, które daje Dyrektywa o jawności wynagrodzeń

Dzięki Dyrektywie o jawności wynagrodzeń pracownicy otrzymają możliwość:

• uzyskania informacji o średnich wynagrodzeniach w podziale na płeć osób na stanowiskach tożsamego poziomu, czyli wykonujących taką samą pracę lub pracę tej samej wartości,

• uzyskania informacji na temat kryteriów wyceniania danych stanowisk.

Powyższe uprawnienia mają umożliwić przejrzyste negocjacje dotyczące wynagrodzenia, a docelowo osiąganie satysfakcjonujących zarobków i sprawiedliwości w sprawie wynagrodzeń na tych samych stanowiskach. Dla wielu pracodawców będzie to jednoznaczne z obowiązkiem wprowadzenia odpowiedniej procedury kontrolującej poziom wynagrodzeń pracowników, a także sposób ich zróżnicowania w spółce. Ponadto, niezbędna może okazać się konieczność wyrównania wynagrodzeń pracowników do poziomu zgodnego z obowiązującymi przepisami prawa, co będzie wiązało się ze skokowym wzrostem kosztów prowadzonej działalności.

Należy zaznaczyć, że zwiększanie przejrzystości wynagrodzeń nie jest jednoznaczne z ujawnianiem płac indywidualnych pracowników, a będzie się skupiać na zmianach procedur ustalania wynagradzania i informowania pracowników o wysokości tego wynagrodzenia. Istotne jest to, że pracodawcy muszą stworzyć przejrzystą politykę płacową tak, aby pracownicy mogli uzyskać dostęp do obiektywnych i neutralnych pod względem płci kryteriów, którymi kieruje się pracodawca, aby określić wynagrodzenia dla poszczególnych zatrudnionych, poziomy, a także progresje wynagrodzeń.

Pracownicy mogą również wystąpić do pracodawcy o informację dotyczącą ich indywidualnych wynagrodzeń i średnich wynagrodzeń (z podziałem na płeć) w odniesieniu do pracowników, którzy wykonują tę samą pracę, bądź inną, ale o zbliżonej wartości. Ponadto, pracodawcy muszą co roku przypominać zatrudnionym o tym prawie oraz krokach, które mogą podjąć, aby z niego skorzystać. W przypadku, gdy uzyskane informacje okażą się niedokładne lub niepełne, pracownicy lub ich przedstawiciele będą mieli możliwość żądania dodatkowych i uzasadnionych wyjaśnień oraz szczegółowych informacji na temat dostarczonych danych.

Pracodawcy będą zobowiązani do udzielenia tych informacji w rozsądnym terminie, nieprzekraczającym dwóch miesięcy od daty zgłoszenia żądania. W związku z przekazaniem ww. informacji pracodawcy będą mogli wymagać od pracowników, aby informacje, które otrzymali na temat płac, a nie dotyczące ich własnych wynagrodzeń lub poziomu wynagrodzenia wykorzystywali jedynie do celu polegającego na wykonywaniu ich prawa do równego wynagrodzenia.

Dyrektywa o jawności wynagrodzeń a nakaz sprawozdawczości

W oparciu o przepisy Dyrektywy o jawności wynagrodzeń pracodawcy zatrudniający co najmniej 100 pracowników będą musieli przekazać dane dotyczące wynagrodzeń w miejscu pracy, takie jak:

• różnica w wynagrodzeniach między płciami,

• różnica w wynagrodzeniach między płciami w kontekście dodatkowych składników lub zmiennych,

• mediana różnicy płacowej między płciami,

• mediana różnicy płacowej między płciami w odniesieniu do dodatkowych składników lub zmiennych,

• procent pracowników płci żeńskiej i męskiej otrzymujących dodatkowe składniki lub zmienne wynagrodzenia,

• procent pracowników płci żeńskiej i męskiej w każdym kwartylu wynagrodzenia,

• różnica w wynagrodzeniach między płciami w podziale na kategorie pracowników, uwzględniając zwykłą podstawową stawkę godzinową lub miesięczną oraz dodatkowe składniki, lub zmienne.

Pracodawcy będą musieli przekazywać wymienione informacje o różnicy wynagrodzeń organowi odpowiedzialnemu za zbieranie i publikowanie tego rodzaju danych. Dodatkowo pracodawcy będą zobowiązani do przekazywania tych informacji wszystkim swoim pracownikom oraz ich przedstawicielom. W przypadku istnienia różnic w wynagrodzeniach między kobietami i mężczyznami pracodawcy będą mogli dołączyć odpowiednie wyjaśnienia do opublikowanych danych, tłumaczące powody takich różnic. Jeśli różnice w średnim wynagrodzeniu za tę samą pracę lub pracę o tej samej wartości nie zostaną uzasadnione obiektywnymi kryteriami niezwiązanymi z płcią, pracodawca będzie zobowiązany podjąć działania w celu eliminacji takich różnic. Natomiast, jeżeli luka płacowa w wynagrodzeniu kobiet i mężczyzn wyniesie co najmniej 5% w danej kategorii pracowników, a jednocześnie różnica nie będzie uzasadniona obiektywnymi pod względem płci czynnikami, pracodawca będzie zobligowany do przeprowadzenia oceny wynagrodzeń wspólnie z przedstawicielami pracowników i wprowadzenia środków zaradczych.

Prawa i sankcje wynikające z Dyrektywy o jawności wynagrodzeń

Zgodnie z postanowieniami Dyrektywy o jawności wynagrodzeń, każdy pracownik, który doznał szkody w wyniku naruszenia zasad równości wynagrodzeń, będzie miał prawo do dochodzenia roszczeń i uzyskania odszkodowania lub zadośćuczynienia za poniesione straty. Odszkodowanie lub zadośćuczynienie powinno rzetelnie i skutecznie zrekompensować wszelkie poniesione szkody i straty. Ponadto, powinno ono obejmować pełne odtworzenie zaległego wynagrodzenia oraz wszelkich premii lub świadczeń rzeczowych z tym związanych. Z tego powodu państwa członkowskie nie powinny ustalać maksymalnej kwoty odszkodowania z góry. Należy przy tym mieć na uwadze, że Dyrektywa przenosi ciężar dowodu na pracodawców.

Pracodawcy, którzy nie przestrzegają Dyrektywy, będą narażeni na ryzyko nałożenia na nich kary pieniężnej. Wysokość tej kary będzie zależała między innymi od ciężkości naruszenia, jego trwania, intencji lub poważnego zaniedbania ze strony pracodawcy, a także innych okoliczności mających wpływ na daną sytuację.

Z dotychczasowego orzecznictwa opierającego się o polskie przepisy prawa w zakresie zakazu dyskryminacji oraz nierównego traktowania pracowników i kandydatów do pracy wynika, że różnice w wysokości wynagrodzenia między pracownikami wykonującymi identyczną pracę lub pracę o równoważnej wartości są dozwolone pod warunkiem, że pracodawca może je uzasadnić obiektywnie, na przykład: efektami pracy, ilością realizowanych obowiązków czy skalą odpowiedzialności za wykonywane zadania, tym samym zróżnicowanie wynagrodzenia osób pracujących na tych samych stanowiskach pracy nie może być uznawane w zautomatyzowany sposób za naruszenie przepisów prawa.

Każda sprawa powinna podlegać indywidualnej cenie. Implementacja Dyrektywy do polskiego porządku prawnego nie zmieni sposobu dotychczasowego sposobu interpretowania ww. kwestii. Dyrektywa nie wymaga, aby wynagrodzenia osób zajmujących te same stanowiska w firmie były identyczne. Jej podstawowym celem jest zwalczanie nierównego traktowania ze względu na płeć podczas określania wysokości wynagrodzeń pracowników.

Dyrektywa o jawności wynagrodzeń i ich równości względem płci – Q&A

1. Jaki był cel powstania Dyrektywy o jawności wynagrodzeń?

   Dyrektywa o jawności wynagrodzeń ma na celu zmniejszenie różnic w wynagrodzeniach między kobietami a mężczyznami wykonującymi taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości tj. docelowo zamknięcie luki płacowej. Dodatkowo dyrektywa ma na celu zwiększenie przejrzystości i jawności wynagrodzeń dla wszystkich pracowników, bez względu na ich płeć.
   
   

2. Czy Dyrektywa o jawności wynagrodzeń ujednolici pensje?

   Zasada równości wynagrodzeń nie polega na ustanowieniu jednakowych pensji dla wszystkich pracowników na tych samych stanowiskach, niezależnie od takich czynników jak doświadczenie zawodowe czy umiejętności. Wszelkie różnice w wynagrodzeniach będą musiały być uzasadnione obiektywnymi kryteriami, które będą niezależne od płci pracownika.
   
   

3. Jakie czynniki będą uwzględniane przy ocenie pracy?

   Zgodnie z Dyrektywą, do wspomnianych kryteriów zalicza się: umiejętności, wysiłek, zakres odpowiedzialności oraz warunki pracy, a także – w razie potrzeby – inne czynniki istotne dla danego miejsca pracy lub stanowiska. Ważne jest zwłaszcza, aby odpowiednie umiejętności miękkie były doceniane.
   
   

4. Które zmiany będą najważniejsze dla pracodawców w Polsce?

   Najważniejsza i najbardziej skomplikowana do realizacji w praktyce może być właściwa strategia dotycząca wynagrodzeń. Jej właściwe wdrożenie lub dostosowanie będzie konieczne, aby pracodawca mógł spełniać przepisy. Zwłaszcza w przedsiębiorstwach, gdzie ten temat był często zaniedbywany, takie czynności mogą wiązać się z dużymi nakładami pracy oraz wzrostem kosztów zatrudnienia.
   
   

5. Jak polscy pracodawcy powinni się przygotować do zmian?

   Pracodawcy będą zobowiązani stworzyć przejrzystą politykę płacową, raportować szczegółowe informacje na temat luki płacowej ze względu na płeć do wyznaczonego organu, udostępniać na żądanie pracowników informacje o ich indywidualnych wynagrodzeniach oraz średnich wynagrodzeniach (z podziałem według płci) dotyczących pracowników wykonujących tę samą pracę lub pracę o podobnej wartości, informować kandydatów i osoby ubiegające się o pracę o wysokości wynagrodzenia przewidzianego na danym stanowisku, odpowiednio formułować treść ogłoszenia o pracę (ogłoszenia neutralne płciowo i niedyskryminacyjne), zaktualizować regulamin wynagradzania oraz dokonać przeglądu umów o pracę.
   
   

6. Kiedy Dyrektywa ma zostać wprowadzona w Polsce?

   Zgodnie z obowiązującym prawem, kraje członkowskie mają dwa lata od daty opublikowania Dyrektywy w Dzienniku Urzędowym Unii Europejskiej (7 czerwca 2024 roku) na wdrożenie jej przepisów.
   
   

7. Jakich firm dotyczy Dyrektywa?

   Co do zasady Dyrektywa dotyczy wszystkich przedsiębiorstw, zarówno z sektora prywatnego, jak i publicznego. Przepisy krajowe mogą zwolnić przedsiębiorców zatrudniających mniej niż 50 pracowników z obowiązków zapewniania pracownikom łatwego dostępu do tego rodzaju informacji.
   
   

8. Czy wszystkie składniki wynagrodzenia będą jawne?

   Termin "wynagrodzenie" powinien obejmować wszelkie składniki wynagrodzenia określone przez prawo, układy zbiorowe lub praktyki obowiązujące w danym państwie członkowskim. Według Trybunału Sprawiedliwości obejmuje nie tylko płacę miesięczną, ale także jego dodatkowe lub zmienne elementy (wszelkie świadczenia pieniężne lub rzeczowe, np. premie, wynagrodzenie za nadgodziny, zniżki na przejazdy, dodatki mieszkaniowe i żywnościowe, rekompensaty za udział w szkoleniach, odprawy, ustawowe świadczenia chorobowe, odszkodowania i emerytury pracownicze).
   
   

9. Kiedy i komu powinno być ujawnione wynagrodzenie?

   Kandydaci mają prawo do uzyskania informacji na temat początkowego wynagrodzenia lub jego przedziału, który opiera się na obiektywnych, neutralnych wobec płci kryteriach i jest przewidziany dla danego stanowiska, i – gdy jest to stosowne – zgodnie z odpowiednimi postanowieniami umowy zbiorowej obowiązującymi u pracodawcy na tym stanowisku. Pracownicy mają prawo do żądania i otrzymywania na piśmie informacji dotyczących ich indywidualnego wynagrodzenia oraz średnich wynagrodzeń z podziałem na płeć dla pracowników wykonujących tę samą pracę lub pracę o takiej samej wartości jak ich własna.
   
   

10. Czy wszystkie oferty pracy będą zawierać wynagrodzenie?

    Informacje o wynagrodzeniu lub jego przedziale opartym na neutralnych pod względem płci kryteriach należy przekazywać w taki sposób, aby umożliwić świadomą i przejrzystą możliwość negocjacji wynagrodzenia kandydatowi, ale nie jest konieczne podawanie jego zakresu w ogłoszeniu.
    
    

11. Na jakim etapie trzeba podać proponowane wynagrodzenie?

    Co do zasady przed właściwym procesem rekrutacji tj. najpóźniej przed rozmową kwalifikacyjną.
    
    

12. Co jeszcze zmieni się w ofertach i procesie rekrutacji?

    Pracodawcy są zobowiązani do zapewnienia, że ogłoszenia o ofertach pracy i nazwy stanowisk są neutralne płciowo, a proces rekrutacji odbywa się bez dyskryminacji, aby nie naruszać prawa do równego wynagrodzenia za pracę o równoważnej wartości.
    
    

13. O co rekruterzy nie będą mogli pytać według Dyrektywy?

    W procesie rekrutacji nie będzie można zadawać pytań o wynagrodzenie kandydata w obecnym stosunku pracy ani w poprzednich stosunkach pracy.
    
    

14. Kto najbardziej skorzysta z wprowadzenia Dyrektywy?

    Dyrektywa zapowiada poważną ingerencję w rynek pracy oraz zwiększenie kosztów po stronie pracodawców, co może się odbić na pracownikach, przy czym regulacje należy ocenić co do zasady pozytywnie. W lepszej pozycji powinni znajdować się młode osoby, które dopiero wchodzący na rynek pracy, a sama regulacja zdaje się odpowiadać realnym potrzebom pracowników oraz kandydatów do pracy. Natomiast potencjalnym problemem może być zawartość ewentualnych regulacji prawnych obowiązujących w kraju.
    
    

15. Jakie sankcje wobec pracodawców przewiduje Dyrektywa?

    Wobec pracodawców mogą zostać nałożone sankcje finansowe (kary pieniężne, wykluczenie z możliwości otrzymywania publicznych dotacji, ulg finansowych czy kredytów) oraz zasądzone odszkodowania lub zadośćuczynienia (odpowiedzialność za udowodnienie braku winy spoczywa na pracodawcy), które powinny obejmować zwrot utraconego wynagrodzenia, premii, świadczeń rzeczowych oraz strat niematerialnych wraz z odsetkami. Ich wysokość ma działać jako środek odstraszający przed przyszłymi naruszeniami, a prawo krajowe nie może narzucać górnego limitu dla ich wysokości.