Wynagrodzenie w euro czy złotówkach – wypłata pensji unijnej walucie

Jak przebiega rekrutacja silversów? Jakie korzyści niesie zatrudnianie osób po 50-tce? O czym pamiętać rekrutując osoby z najstarszego pokolenia?

Rekruterzy łaskawszym okiem patrzą na ludzi dojrzałych, zaczynają doceniać ich wiedzę, doświadczenie i stabilność. Warto zachować zdrowy dystans do dzielenia ludzi na grupy pod kątem wieku. Pracownicy 50 i 60+ to w dużej mierze ludzie wykształceni, spełnieni w życiu osobistym, dobrze radzący sobie w sytuacjach kryzysowych, dbający o zdrowie, realizujący swoje pasje. Krótko mówiąc – interesujący profesjonaliści.

Stereotypowe obawy i uprzedzenia, że silversi nie poradzą sobie we współpracy z młodszymi, są przesadzone. Ludzie z dużym stażem zawodowym mają różnorodne, nieprzedawnione kompetencje, silną motywację i nadal chęć do nauki. Są dobrymi specjalistami, ekspertami, menedżerami, prezesami. Podobnie można określić pracowników blue collar, ich zaangażowanie, determinacja, fachowa wiedza i doświadczenie może być nierzadko wzorem dla dzisiejszych młodych pracowników. Zatrudnianie silversów wzbogaca organizacje – pomaga kształtować harmonijny klimat i wspomaga transfer wiedzy.

Z tego artykułu dowiesz się:

• Jak wygląda rekrutacja silversów?

• Co jest kluczem do dobrej komunikacji międzypokoleniowej?

• O czym pamiętać, jeśli jesteś z pokolenia Y lub Z i rekrutujesz silversów?

• Jakie korzyści wynikają z zatrudniania silversów?

• Jak wygląda zarządzanie zespołami zróżnicowanymi wiekowo?
  
  

Rekrutowanie silversów

Rekrutacja silversów tak naprawdę nie różni się rekrutacji nie-silversów. Sprawdzamy kompetencje, stosujemy testy, rozmawiamy z kandydatami o ich doświadczeniu zawodowym, motywacji i określamy stopień dopasowania do roli i zespołu.

Jak w każdej rekrutacji, mogą pojawić się problemy. To prawda, że różnica wieku może rzutować na komunikację i pewność siebie obu stron w relacji rekrutacyjnej. Jeśli rekruter ma niewielki staż, a kandydat jest starszy o 25 lat, rekruter może grać osobę bardziej doświadczoną, niż jest, a kandydat – osobę wyluzowaną lub przeciwnie, może być dominujący i krytyczny wobec rekrutera. Efekt takiej rozmowy może być różny. Dlatego warto pracować nad nastawieniem do innych i akceptacją różnorodności, w jakiejkolwiek roli występujemy.

Co jest kluczem do dobrej komunikacji międzypokoleniowej? 

Na pewno otwartość, ciekawość i elastyczność. Nastawienie na zrozumienie, akceptacja różnic, umiejętność dostosowania stanowi o sukcesie dialogu międzypokoleniowego. Na rynku pracy mamy przekrój pokoleń od boomersów do zetek i tak naprawdę, nie ma odwrotu od wspólnej pracy.

Rekrutując silversów, warto być otwartym i zainteresowanym ich historią – można się od wówczas dowiedzieć ciekawych rzeczy o początkach kapitalizmu w Polsce, o firmach, ludziach i stylu pracy – te wspomnienia mogą również być źródłem wiedzy o kompetencjach i motywacji kandydatów. 

 

Jesteś z pokolenia Y/Z i rekrutujesz silversów? Pamiętaj:

• Gdy oni zaczynali pracę, mieli prostą motywację – zdobywanie szczytów (wyzwania) i dobre pieniądze (benefitów wtedy nie było).

• Warto docenić ich doświadczenie zawodowe i życiowe, oni naprawdę zdobyli niejeden szczyt i zaliczyli niejeden upadek.

• Możesz liczyć na ich odpowiedzialność i zaangażowanie.

• Są mistrzami wielozadaniowości.

• Szukają rozwiązań, nie odpuszczają.

• Charakteryzuje ich dojrzałość emocjonalna i społeczna, mogą być wsparciem dla młodszych pracowników.

• Mają wysokie standardy jakości pracy.

• Są zorientowani na relacje (chętniej rozmawiają bezpośrednio, niż klikają).

• Potrafią rozwiązywać problemy – znają z doświadczenia sytuacje konfliktowe, presję, przeżyli niejedną zmianę.

• Nie będą szukać nowej pracy za pół roku.

Silversi szukający pracy naprawdę jej potrzebują i chcą pracować, ich motywacja jest inna niż kiedyś – dziś chcą czuć się potrzebni, dzielić się doświadczeniem, robić to, w czym są dobrzy.

Różnice międzypokoleniowe są, ale nie warto ulegać stereotypom. Dużą obawę rekruterów budzi chęć pracy srebrnych kandydatów na niższych stanowiskach. Niepotrzebnie, silversi z doświadczeniem na stanowiskach kierowniczych często poszukują pracy na stanowiskach eksperckich i specjalistycznych, a niekoniecznie menedżerskiej odpowiedzialności. Chętnie pełnią funkcję o mniejszym stopniu decyzyjności i wpływu.


 

Korzyści wynikające z zatrudniania silversów

• Organizacja staje się różnorodna.

• Transfer wiedzy jest bogatszy i wielokierunkowy.

• Rosną zasoby mentoringowe organizacji.

• Dzięki zróżnicowaniu kompetencji, punktów widzenia i opinii produktywność i kreatywność zespołów nabiera nowej jakości.

Zarządzanie zespołami zróżnicowanymi wiekowo

Zarządzanie silversami to kwestia empatii, elastyczności i uznania ich atutów. Odpowiednie podejście zwiększa ich zaangażowanie, lojalność i satysfakcję, co pozytywnie wpływa na całą firmę.

Zdarza się, że młodsi szefowie nie potrafią zarządzać osobami starszymi od siebie lub w zespole są niesnaski pomiędzy osobami w różnym wieku. Wówczas warto sięgnąć po pomoc trenera/coacha, zrealizować warsztaty integrujące, zapytać wszystkich o obawy, uprzedzenia i trudności w komunikacji. Bez dialogu, współpraca dryfuje na mieliznę, a przecież nie o to chodzi.

Jeśli chcesz efektywnie zarządzać zespołem silversów lub zespołem złożonym z osób w różnym wieku pamiętaj o poniższych działaniach i strategiach:

• Indywidualne podejście uwzględniające potrzeby i preferencje różnych osób w zespole.

• Docenianie doświadczenia i wiedzy silversów.

• Nastawienie na porozumienie i wzajemne uczenie się.

• Rezygnacja z mikrozarządzania.

• Adekwatne delegowanie zadań.

• Docenianie lojalności.

• Otwartość na ich opinie.

• Umożliwienie silversom pełnienia ról mentorskich (formalnie i nieformalnie).

• Wspieranie rozwoju i oferowanie szkoleń.

• Transparentna komunikacja pozbawiona uprzedzeń.

• Inicjowanie wydarzeń integracyjnych, promujących współpracę międzypokoleniową.

• Zapewnienie odpowiedniego wsparcia w zakresie korzystania z nowych technologii – szkolenia, tech-coaching.

• Planowanie sukcesji, silversi prędzej niż później przejdą na emeryturę.

Polityka różnorodności i inkluzywności w wielu organizacjach jest faktem, a jej realizacja zależy między innymi od umiejętności zarządzania zespołami osób w różnym wieku. To niewątpliwie jedno z wyzwań dla ambitnych, nowoczesnych liderów.

Sprawdź, co pracodawcy powinni wiedzieć o zmianie przepisów dotyczących ustawy o ochronie sygnalistów i jakie obowiązki na nich nakłada.

21 czerwca br., Prezydent RP podpisał ustawę o ochronie sygnalistów, która została opublikowana w Dzienniku Ustaw dnia 24 czerwca br. Podstawą polskiej ustawy są zapisy Dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2019/1937 w sprawie ochrony osób zgłaszających naruszenia prawa Unii z dnia 23 października 2019 r.

Na co pracodawcy powinni zwrócić uwagę, aby sprawnie i bez błędów opracować odpowiednie procedury?


Z tego artykułu dowiesz się:

• Ustawa o ochronie sygnalistów – kim jest tzw. whisteblower?

• Kiedy wchodzi w życie ustawa o ochronie sygnalistów i jakich pracodawców dotyczy?

• Jakie nowe obowiązki nakłada na pracodawców ustawa o ochronie sygnalistów?

• Na jakich zasadach pracownicy tymczasowi podlegają ustawie o ochronie sygnalistów?

• Czy ustawa o ochronie sygnalistów jest korzystna dla pracodawców?

Ustawa o ochronie sygnalistów – kim jest tzw. whisteblower?

 Zgodnie z zapisami ustawy o ochronie sygnalistów (ang. whisteblower) może nim zostać:

• pracownik,

• pracownik tymczasowy,

• osoba świadcząca pracę na innej podstawie niż stosunek pracy, w tym na podstawie umowy cywilnoprawnej,

• przedsiębiorca,

• prokurent,

• akcjonariusz lub wspólnik,

• członek organu osoby prawnej lub jednostki organizacyjnej nieposiadającej osobowości prawnej,

• osoba świadcząca pracę pod nadzorem i kierownictwem wykonawcy, podwykonawcy lub dostawcy, w tym na podstawie umowy cywilnoprawnej,

• stażysta,

• wolontariusz,

• praktykant,

• kandydat do pracy,

• były pracownik.

Ponadto sygnalistami mogą być funkcjonariusze w rozumieniu art. 1 ust. 1 ustawy z dnia 18 lutego 1994 r. o zaopatrzeniu emerytalnym funkcjonariuszy Policji, Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego, Agencji Wywiadu, Służby Kontrwywiadu Wojskowego, Służby Wywiadu Wojskowego, Centralnego Biura Antykorupcyjnego, Straży Granicznej, Straży Marszałkowskiej, Służby Ochrony Państwa, Państwowej Straży Pożarnej, Służby Celno-Skarbowej i Służby Więziennej oraz ich rodzin; a także żołnierz w rozumieniu art. 2 pkt 39 ustawy z dnia 11 marca 2022 r. o obronie Ojczyzny.

Sygnalista ma kilka możliwości dokonania zgłoszenia:

• zgłoszenie wewnętrzne dokonywane do pracodawcy,

• zgłoszenie zewnętrzne do organu publicznego,

• ogłoszenie publiczne (tylko w szczególnie określonych przypadkach).

Zgodnie z ustawą sygnalista jest objęty ochroną przed działaniami odwetowymi w następujących przypadkach:

• Zgłoszenie w dobrej wierze tzn. sygnalista w momencie dokonania zgłoszenia musi mieć uzasadnione podejrzenie zaistniałego lub potencjalnego naruszenia prawa, do którego doszło lub prawdopodobnie dojdzie.

• Zgłoszenie musi dotyczyć naruszeń prawa wskazanych w ustawie, tj. np. korupcji, ochrony środowiska czy ochrony konsumentów. Uwaga – pracodawcy mogą w wewnętrznych procedurach poszerzyć katalog z ustawy i przewidzieć możliwość zgłaszania naruszeń dotyczących obowiązujących u pracodawcy regulacji wewnętrznych lub standardów etycznych – ale tu tylko zgłoszenie wewnętrzne będzie możliwe.

• Zgłoszenie musi dotyczyć informacji, która została uzyskana w kontekście związanym z pracą.

 Jeśli ww. przesłanki są spełnione, to sygnalista zostaje objęty ochroną z chwilą dokonania zgłoszenia. Ochrona sygnalisty polega na tym, że nie mogą być wobec niego podejmowane działania odwetowe ani próby lub groźby zastosowania takich działań. Ustawa o ochronie sygnalistów wskazuje, na czym takie działania odwetowe mogą polegać, jednak nie jest to katalog zamknięty. Przykłady to: odmowa nawiązania stosunku pracy, rozwiązania umowy o pracę, wstrzymanie awansu, negatywna ocena wyników pracy, mobbing, dyskryminacja.

Kiedy wchodzi ustawa o ochronie sygnalistów i kogo dotyczy?

Przepisy ustawy o ochronie sygnalistów wchodzą w życie 25 września 2024. W związku z opóźnieniem (miało to nastąpić do 17 grudnia 2021 r.) część polskich pracodawców już wcześniej zaczęła opracowywać wewnętrzne procedury w swoich firmach czy instytucjach. Jednak bez polskiej ustawy, która wdraża do naszego porządku prawnego zapisy unijnej dyrektywy, nie mogli tego procesu zakończyć.

Teraz pracodawcy mają 3 miesiące na opracowanie stosownych procedur ochrony sygnalistów lub ich weryfikację pod kątem zgodności z polską ustawą. Obowiązek ten spoczywa zarówno na podmiotach prywatnych, jak i publicznych, które zatrudniają co najmniej 50 osób. Pracodawcy zatrudniający mniej niż 50 osób mogą, ale nie muszą wdrożyć w swoich organizacjach przepisów ww. ustawy.

Nowe obowiązki dla firm w ustawie o ochronie sygnalistów

Ustawa o ochronie sygnalistów nakłada na pracodawców szereg nowych obowiązków. Nieustanowienia procedury albo ustanowienie jej z naruszeniem istotnych wymogów wskazanych w ustawie podlega karze grzywny. Na co pracodawcy powinni zwrócić uwagę w procesie wdrażania postanowień ustawy?

– Ustalenie procedury zgłoszeń wewnętrznych musi być poprzedzone konsultacjami. Jeśli u pracodawcy działają związki zawodowe, konsultacje powinny być prowadzone z zakładową organizacją związkową. Jeśli nie ma związków zawodowych, konsultacje należy przeprowadzić z przedstawicielami osób świadczących pracę na rzecz pracodawcy wyłonionymi w trybie przyjętym u pracodawcy. Co ciekawe, ustawa określa czas prowadzenia takich konsultacji – mają one trwać nie krócej niż 5 i nie dłużej niż 10 dni liczonych od przedstawienia przez pracodawcę projektu procedury – podpowiada Dominika Domiańska-Drzazga, radca prawy w Trenkwalder.

W procedurze zgłoszeń wewnętrznych nieprawidłowości w firmie należy określić m.in.:

• Kto będzie upoważniony do przyjmowania zgłoszeń wewnętrznych – może to być wewnętrzna jednostka organizacyjna działająca u pracodawcy (np. konkretny dział), konkretna osoba w ramach struktury organizacyjnej (np. dyrektor HR) lub podmiot zewnętrzny (np. kancelaria prawna);

• Sposoby przekazywania zgłoszeń przez sygnalistę oraz bezstronną wewnętrzną jednostkę organizacyjną lub osobę w ramach struktury organizacyjnej, które będą upoważnione do prowadzenia działań następczych (m.in. weryfikacja zgłoszenia, kontakt z sygnalistą), tryb postępowania
  z informacjami o naruszeniach zgłoszonymi anonimowo – pracodawcy mogą sami zdecydować czy takie zgłoszenia przyjmować, czy nie.

– Zgodnie z ustawą, sposoby przekazywania zgłoszeń wewnętrznych obejmują co najmniej możliwość dokonywania zgłoszeń ustnie lub pisemnie. Przy ustalaniu sposobów zgłaszania naruszeń warto wziąć pod uwagę rodzaj zakładu pracy oraz personel, jaki pracodawca zatrudnia, tak aby zgłoszenia nie były dla nich utrudnione. Formularz on-line, który sprawdzi się w przypadku pracowników biurowych, może być utrudnieniem dla np. pracowników produkcyjnych. W tym drugim przypadku lepszym rozwiązaniem może być umieszczenie skrzynki, do której będzie można wrzucać zgłoszenia. Przy czym powinna się ona znajdować w miejscu nieobjętym monitoringiem kamer – zaznacza Dominika Domiańska-Drzazga.

Oprócz wyznaczenia odpowiednich kanałów zgłaszania przez sygnalistów nieprawidłowości, pracodawcy muszą sporządzić oczywiście odpowiednią dokumentację, czy dostosować swoje systemy IT.  Nie mniej ważna jest kampania informacyjna wewnątrz firmy, której celem będzie prawidłowe zaznajomienie pracowników z opracowanymi procedurami, np. poprzez zorganizowanie szkolenia, na którym zostanie pracownikom wytłumaczony cel wprowadzenia procedury zgłaszania naruszeń i główne założenia ustawy o ochronie sygnalistów.

– Pracodawcy mogą w wewnętrznych procedurach poszerzyć katalog naruszeń wskazanych w ustawie i przewidzieć możliwość zgłaszania naruszeń dotyczących obowiązujących u pracodawcy regulacji wewnętrznych lub standardów etycznych. Pracownicy muszą zostać powiadomieni, że tylko zgłoszenie wewnętrzne będzie możliwe w takim przypadku – mówi Dominika Domiańska-Drzyzga.

Pracownicy tymczasowi a ustawa o ochronie sygnalistów

Pracownicy tymczasowi zostali wprost objęci przepisami ustawy o ochronie sygnalistów. Pracownik tymczasowy będzie mógł zgłosić naruszenie zarówno w agencji pracy tymczasowej, jak i u pracodawcy użytkownika – w zależności od tego, którego podmiotu naruszenie dotyczy.

Ważne jest, aby pracownicy tymczasowi zostali przez agencję pracy tymczasowej prawidłowo poinstruowani nie tylko, jakie naruszenia, ale też, do którego z podmiotów zgłaszać. Przy czym zarówno agencja pracy tymczasowej, jak i pracodawca użytkownik, powinni opracować wewnętrzną procedurę postępowania na wypadek zgłoszenia przez pracownika tymczasowego naruszenia dotyczącego drugiej strony.

– Wątpliwości może budzić odpowiedź na pytanie, który z podmiotów – agencja pracy tymczasowej czy pracodawca użytkownik powinien wliczyć do stanu osób zatrudnionych pracowników tymczasowych. W mojej ocenie należy przyjąć, że liczbę pracowników tymczasowych powinna uwzględnić agencja pracy tymczasowej, jako formalny pracodawca – tłumaczy Dominika Domiańska-Drzyzga.

Czy ustawa o ochronie sygnalistów jest korzystna dla firm?

Wdrożenie zapisów ustawy o ochronie sygnalistów może być odbierane przez pracodawców jako swego rodzaju rewolucja, czy dodatkowe obciążenie. Pracodawcy powinni jednak spojrzeć na obowiązek wdrożenia postanowień w swoich organizacjach przez pryzmat korzyści, jakie mogą się z tym wiązać dla organizacji.

Uzyskanie informacji o nieprawidłowościach w organizacji pozwoli na podjęcie odpowiednich działań naprawczych oraz uniknięcie konsekwencji prawnych czy finansowych. Może też zapobiec utracie renomy organizacji.

Co to jest fluktuacja pracowników? Przeczytaj artykuł, aby dowiedzieć się czym jest, jak ją mierzyć i jakie są 3 kluczowe czynniki, które ją ograniczają.

W tym artykule poruszamy następujące tematy:

• Co to jest fluktuacja pracowników i jak ją obliczać?

• Kiedy warto zadbać o niską fluktuację pracowników?

• Trzy kluczowe czynniki ograniczające fluktuację pracowników

• Jak liderzy mogą utrzymać niskiej fluktuacji pracowników?

Co to jest fluktuacja pracowników i jak ją obliczać?

Fluktuacja pracowników to wskaźnik odejść pracowników z firmy. Odejścia z pracy mogą być dobrowolne (gdy pracownik rezygnuje z własnej woli) i wymuszone (gdy firma decyduje o zwolnieniu pracowników). Ich monitorowanie jest ważne dla stabilnego funkcjonowania zespołów i całej firmy, a także zachowania w firmie najbardziej wartościowych pracowników.

Wysoka fluktuacja pracowników to nie tylko duży koszt dla firmy (sprawdź jak mierzyć koszty rekrutacji, szkolenia nowych pracowników i zatrudnienia w okresie niskiej produktywności), ale często też odpływ wiedzy z firmy, spadek motywacji pozostającego zespołu, czy gorszy wizerunek firmy na rynku pracy. Jednak nie każda rotacja jest niekorzystna. Nie warto zatrzymywać pracowników, którzy mają niższą motywację i efektywność, niż reszta zespołu, nie odnalazły swojego miejsca w organizacji lub nie pasują do kultury organizacji. Należy dbać o utrzymanie wykwalifikowanych i efektywnych pracowników, mających ważne dla firmy kompetencje i wnoszących swoją pracą wartość dla organizacji. Dlatego firmy najczęściej mierzą fluktuację dobrowolną i badają jej przyczyny.

Jak obliczyć wskaźnik procentowy fluktuacji pracowników? Liczbę pracowników, którzy odeszli z pracy w danym okresie (miesiącu lub roku) podziel przez średnią liczbę wszystkich pracowników zatrudnionych w tym okresie w firmie, a następnie pomnóż wynik przez 100.

Aby ocenić, czy uzyskany wskaźnik fluktuacji jest wysoki, czy niski, monitoruj go regularnie i porównuj wynik z historycznymi danymi w firmie oraz średnią w branży lub w poszczególnych działach firmy.

Kiedy warto zadbać o niską fluktuację pracowników?

Monitorowanie fluktuacji pracowników w firmie oraz dbanie o utrzymanie jej na niskim poziomie powinno być procesem ciągłym, a nie jednorazowym projektem. Wpływ na zatrzymanie w organizacji dobrych pracowników jest możliwy już od pierwszego dnia pracy. Dobry onboarding jest pierwszym procesem, który może budować zaangażowanie i obniżyć wskaźnik odejść pracowników nowo zatrudnionych. Później, lojalność pracowników, można zdobyć na wiele sposobów. Wynagrodzenie nie jest jedynym ważnym motywatorem. Ludzie potrzebują szacunku, rozwoju i zaspokojenia różnych potrzeb. Jeśli organizacja nie ma polityki personalnej uwzględniającej różnorodność oczekiwań i aspiracji pracowników, wysoka pensja i benefity jak z bajki nie pomogą.

Ważne jest, aby badać przyczyny fluktuacji pracowników. W tym pomoże offboarding i exit interview. Dobrze przeprowadzona rozmowa z pracownikiem odchodzącym z pracy pozwala dowiedzieć się, jaki jest prawdziwy powód rezygnacji, jakie czynniki wpłynęły na tę decyzję, a w efekcie pozwala zdobyć wiedzę, jakie działania naprawcze należy wdrożyć, by ograniczyć fluktuację dobrowolną.

Trzy kluczowe czynniki ograniczające fluktuację pracowników

Fundamentem dbałości o niską fluktuację pracowników jest zadbanie o potrzeby pracowników, począwszy od tych podstawowych:

1. Po pierwsze – należy przywiązywać wagę do zmian wynagrodzenia (podwyżek) i zapewnienia atrakcyjnych benefitów.

2. Po drugie – warto umożliwiać pracownikom rozwój kompetencji, awanse i realizację ciekawych projektów.

3. Po trzecie – kształtować kulturę organizacyjną tak, aby ludzie chcieli pozostać w organizacji, jak najdłużej. Tu ważną rolę odgrywają liderzy.

Wynagradzanie i benefity:

• rynkowy poziom wynagrodzenia oraz regularne podwyżki,

• premie i bonusy przyznawane w oparciu o przejrzyste kryteria,

• benefity częściowo dostosowane do indywidualnych potrzeb pracowników.

Cykliczne podwyżki związane z oceną pracowników nie powinny budzić zakłopotania decydentów, to samo można powiedzieć o premiach i bonusach. Warto też regularnie monitorować wynagrodzenia w branży, czy na lokalnym rynku pracy, by nie okazało się, że płace w naszej firmie znacznie odstają (w dół lub w górę) od tych u konkurencji. Również rzetelnie opracowany system premiowo – bonusowy powinien być standardem w firmie dbającej o stabilny stan zatrudnienia.

Co do benefitów, warto śledzić trendy i nie poprzestawać na standardzie (opieka medyczna, pakiet sportowy, ubezpieczenie). Podstawowe benefity, oferowane w każdej firmie mogą nie mieć takiego znaczenia dla pracowników i nie będą motywować tak, jak te wyjątkowe np. dodatkowy dzień wolny od pracy (np. w dniu urodzin pracownika, na wolontariat, czy z innej, ważnej dla pracownika okazji), elastyczne godziny pracy, dofinansowanie posiłków w pracy, dojazdów do pracy, dopłaty do kosztów wypoczynku, wsparcia psychologicznego lub hobby pracownika. Warto zapytać pracowników, na czym im zależy. Niektóre niestandardowe benefity wcale nie muszą być kosztowne dla firmy, a pracownicy mogą je bardzo doceniać. Należy przy tym pamiętać, że nawet najbardziej wyrafinowany benefit nie podniesie motywacji pracownika, jeśli pracodawca nie zadba o jego podstawowe potrzeby, jak satysfakcjonujące wynagrodzenie, poczucie bezpieczeństwa i stabilności, czy szacunek i docenienie.

Możliwości rozwoju:

• jasno określone ścieżki awansu,

• stawianie wyzwań,

• umożliwianie podejmowania decyzji i wpływania na rozwój organizacji,

• coaching, szkolenia i warsztaty dostosowane w do indywidualnych potrzeb,

• nowoczesne narzędzia technologiczne przeznaczone do uczenia się (platformy, edu-boty, gry itp.).

Większość pracowników docenia zdobywanie wiedzy, realizację ciekawych projektów, możliwość poszerzania kompetencji i awanse, ale uwaga – wrzucanie wszystkich do jednego worka i aprioryczne ustalanie programów szkoleniowych czy coachingowych się nie sprawdza. Rozwój powinien być adekwatny, a propozycje edukacyjne muszą uwzględniać potrzeby, umiejętności i oczekiwania pracowników. Pieniądze wydane na szkolenia, na których pracownicy drzemią, nie zwrócą się w żaden sposób. Obecnie, ze względu na prymat pracy hybrydowej, wiedza może być dostarczana w dużej mierze online, w małych dawkach, w dowolnym czasie. I to jest dobry trend.

Rozwój to nie tylko uczenie się, to też doświadczanie, współdecydowanie, realizacja wyzwań. Zaangażowanie i lojalność pracowników jest pochodną udanej współpracy z innymi, ciekawych zadań i poczucia, że ich głos, ich decyzje mają znaczenie.

Kultura organizacyjna:

• spójność wartości i realnego działania firmy,

• promowanie przywództwa opartego na partnerstwie,

• otwarta komunikacja,

• umożliwianie pracownikom zachowania równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym,

• docenianie pracowników,

• świętowanie małych i większych sukcesów indywidualnych i zespołowych,

• badanie satysfakcji w celu ulepszania życia firmy i pracowników,

• praca hybrydowa lub zdalna.

Niestety, nie w każdej organizacji wizerunek i realne życie firmy są tożsame. A populacja świadomych pracowników (bez względu na wiek) rośnie. Oni nie są zainteresowani pracą do wieczora, bez reguł, bez relacji, bez zaufania. Ci pracownicy rotują i odchodzą z firm, które utknęły w trybach eksploatacyjnego zarządzania ludźmi.

Ludzi można zatrzymać w firmie, w której kultura organizacyjna uwzględnia otwartość, dialog, współtworzenie wartości, troskę o pracowników, o ich zdrowie psychiczne, a także środowisko naturalne.

Na co dzień, to liderzy (od zarządu po kierowników) mają obowiązek realizować cele firmy i kreować kulturę organizacyjną poprzez zarządzanie ludźmi i wykonaniem zadań/ projektów.

 

Jak liderzy mogą utrzymać niską fluktuację pracowników?

Jak przełożyć teorię i wytyczne dotyczące angażowania i „utrzymania ludzi na pokładzie” na codzienną praktykę menedżerską? Jeśli jesteś odpowiedzialny za pracowników, masz swój zespół lub decydujesz o strategii HR koniecznie, aby utrzymać niską fluktuację pracowników, wdrażaj poniższe działania.

W relacjach z pracownikami:

• rozmawiaj z ludźmi, nie szczędź czasu na słuchanie,

• konsultuj ze swoim zespołem ważne decyzje,

• zauważaj swoich ludzi, ich pracowitość, sukcesy czy też wycofanie, brak motywacji, nie uciekaj od relacji,

• pytaj o problemy i szukaj rozwiązań,

• oceniaj na podstawie danych i długotrwałej obserwacji, motywuj i wynagradzaj adekwatnie,

• umożliwiaj pracownikom uczenie się, awans, różnorodność zadań,

• wymagaj, stawiaj wysoko poprzeczkę, ale bądź świadom zasobów i limitów,

• inspiruj swoich ludzi i ucz się od nich,

• pamiętaj o równowadze pomiędzy zaufaniem a kontrolą,

• nie czekaj z docenianiem pracownika do momentu, aż się zwolni.

Na poziomie strategii, procedur i procesów:

• dbaj o rozwój angażującego przywództwa i sukcesji w firmie,

• nie lekceważ konieczności odpoczynku, przeciwdziałaj wypaleniu,

• promuj transparentną komunikację, uczciwość i szacunek dla różnorodności,

• zawsze pamiętaj o kodeksie pracy, a gdy Twój zespół pracuje po godzinach, sprawdź, co jest powodem zachwiania równowagi pomiędzy pracą a życiem,

• nie oszczędzaj na wartościowych szkoleniach i innych formach zdobywania wiedzy,

• wdrażaj ciekawe i adekwatne dla pracowników benefity,

• prowadź rzetelny onboarding oraz offboarding i exit interview,

• realizuj regularnie badanie satysfakcji i zaangażowania pracowników,

• wdrażaj i pilnuj reguł compliance,

• reaguj na mobbing i inne patologie,

• wdrażaj inicjatywy związane z ochroną środowiska, inicjatywy społeczne, czy praktyki etycznego biznesu, to są sprawy istotne nie tylko wizerunkowo.

Nie ma firm idealnych, nie ma zarządów i menedżerów doskonałych, nie ma zerowej fluktuacji pracowników, ale są kierunki i zasady, które wdrażane krok po kroku, ułatwiają utrzymanie dobrych ludzi w firmie i pozwalają wszystkim pracować z zaangażowaniem i poczuciem sensu.